場所は銀座。業態はイタリアン。

経営母体は、中堅の外食企業。つまり、この連載でこれまで採り上げたような素人ではなく、プロ中のプロが経営する店である。

数十坪の後半という規模に、カジュアルながらファッショナブルな内装。客単価は４千円から５千円を狙っていた。

本社は、さすがに飲食企業。あらゆる数字を厳しく見つめている。店舗に対する指導には厳しいものがある。

中でも、原価率については厳格に目標設定されていた。本社が店舗に求めた原価率は、その業態の標準レベルからすると、かなり低い水準だった。つまり、高い粗利益率を狙っていたことになる。

それでも調理場のほうは、料理長が頑張ってキチンとしたメニューを構成していた。お客も料理の面では不満はないようだ。

しかし、ドリンクのオーダーが思うように上がらない。本社の要求する目標に届かないと、店長の評価は低下した。それは組織としては当然のことなのだが、店長個人としてはどうも納得がいかない。個人の自負と組織の評価との乖離。これは何も、この店に限ったことではなく、日本中、いや世界中で起こっていることかもしれない。

こうして店長が辞めていった。辞めては新たな店長が就任した。新しい店長は、前任者の否定から入る。よくあることだ。ドリンクメニューは、その度ごとに全面改訂された。

これが、開店してから何度も繰り返された。３ヶ月に１度くらいのペースで店長が入れ替わっていった。ドリンクメニューもコロコロ変った。

これではお客が定着しないのも無理からぬことだった。結局、オープンから３年持たずに閉店した。原価率を管理するのは当然のこと。しかし、お客にとってのバリューを見極めるのは、容易ではない。お客の期待する水準は、立地や業態、ターゲット層によって、微妙に異なるからだ。

さらには、その時の経済環境にも左右されるから難しい。

あるべきなのは、現場とのコミュニケーションを取れる本社なのか。それとも、現場を知らずに管理しようとする本社の宿命を所与として、本社を納得させる技量を持った店長なのか。両方揃えば言うことなしだが、どちらも欠落していたこの店は、最初から多難だったというほかない。

この連載は、すべて実話を基に構成しています。（杭杉能美子）

次回は、今回と正反対の事例を掲載します。

第４回予告：「お客様のため」を思い過ぎて赤字転落――高原価率がアダに．．．